Concevoir de meilleures décisions

Q4.

Vous parlez souvent d’« architecture du choix ». À quoi cela ressemble-t-il dans le domaine de l’investissement ?

Le psychologue Kurt Lewin résumait l’idée ainsi : le comportement dépend à la fois de la personne et de son environnement. Cette intuition fonde le concept d’architecture du choix, développé par Richard Thaler et Cass Sunstein.

Nous ne prenons jamais de décision dans le vide, et la manière dont les options sont présentées façonne les résultats. Il n’existe donc pas d’environnement neutre : tout contexte décisionnel possède une architecture, qu’elle soit intentionnelle ou non. La question n’est pas faut-il concevoir ?, mais comment concevoir ?

Dans la finance, une bonne architecture du choix aide les investisseurs à prendre des décisions plus claires et cohérentes. Parmi les exemples :

Structure temporelle : séparer les revues d’allocation à long terme des décisions de liquidité à court terme ;
Présentation de l’information : évaluer la performance par rapport aux objectifs de long terme plutôt qu’au bruit quotidien du marché ;
Protocoles décisionnels : définir à l’avance les signaux qui justifient une action et ceux qu’il faut ignorer ;
Cadres de comparaison : se mesurer à des pairs pertinents ou à des objectifs personnels plutôt qu’à des indices généraux ;
Planification de scénarios : tester des situations hypothétiques en période calme pour mieux réagir à la volatilité.

Ces principes s’appliquent aussi à la gouvernance familiale et à la prise de décision collective – des thèmes que nous avons explorés dans notre article de la Harvard Business Review sur les stratégies de décision en groupe. L’objectif n’est pas de restreindre l’autonomie des investisseurs, mais de créer des conditions où les valeurs de long terme et les choix de court terme s’alignent naturellement.

Q5.

Comment les sciences comportementales peuvent-elles aider à gérer la surcharge d’information et à ne pas réagir au bruit ?

Les investisseurs font face aujourd’hui à une masse d’informations sans précédent, souvent plus distrayante qu’utile. Les travaux de Kahneman, Sunstein et Sibony sur le bruit montrent que trop d’information augmente la variabilité du jugement et diminue la qualité des décisions.

Nous cherchons naturellement à donner du sens aux mouvements du marché, même lorsque les explications ont peu de valeur prédictive. La recherche de Philip Tetlock sur la prévision a montré que même les experts échouent souvent à prédire les résultats de manière fiable, malgré la confiance de leurs récits.

Quelques principes pratiques en découlent :

Distinguer le signal du bruit : un signal n’en est un que s’il modifie la thèse d’investissement ou la situation personnelle ;
Réduire la fréquence des vérifications : observer moins souvent la volatilité aide à conserver la discipline à long terme ;
Utiliser des règles prédéfinies : les décisions doivent découler de critères objectifs, non d’émotions ;
S’appuyer sur un interlocuteur de confiance : un conseiller ou partenaire critique peut remettre en question les hypothèses et ajouter une friction constructive.

L’objectif n’est donc pas d’éliminer l’information, mais de structurer la manière dont nous y accédons, pour garder le cap sur les objectifs de long terme.

Q6.

En quoi un cadre décisionnel clair aide-t-il les investisseurs à rester disciplinés face aux émotions et au bruit du marché ?

La discipline n’est pas qu’une affaire de volonté. Les recherches sur l’autocontrôle montrent que les personnes perçues comme disciplinées sont souvent celles qui se sont organisées pour réduire la tentation.

C’est particulièrement vrai pour l’investissement. Un cadre décisionnel ne vise pas à prédire le marché, mais à définir comment les décisions seront prises. Sa valeur réside dans la clarté et la cohérence qu’il apporte.

Un cadre efficace doit être pratique : assez précis pour guider l’action, mais assez souple pour s’adapter aux conditions. Par exemple, un investisseur peut décider de rééquilibrer son portefeuille uniquement lorsque les allocations s’écartent d’une fourchette définie, ou de revoir sa stratégie à intervalles réguliers plutôt qu’en réaction aux fluctuations du marché.

Ainsi, la discipline ne consiste pas à résister aux impulsions, mais à concevoir des processus qui rendent le bon comportement plus naturel.

Q7.

Les transmissions de patrimoine impliquent bien plus que des actifs ; elles touchent à l’identité et aux attentes. Comment les sciences comportementales peuvent-elles aider les familles à en gérer les dynamiques ?

La transmission de patrimoine n’est jamais purement financière. Elle soulève des questions d’identité, d’équité et de contrôle. Chaque membre de la famille associe à l’argent des significations différentes, issues de ses propres expériences.

Les créateurs de fortune voient souvent leur patrimoine à travers l’effort et le risque qu’il a exigés, tandis que les héritiers le perçoivent de manière plus abstraite. Chaque génération se relie donc différemment à la même richesse.

Les sciences comportementales suggèrent d’aborder ces divergences avant la transmission, dans un contexte calme et structuré. Discuter des valeurs, intentions et préoccupations lorsque les enjeux sont encore faibles aide à prévenir les malentendus et les tensions.

Les scénarios hypothétiques facilitent souvent le dialogue, tout comme une transmission progressive des responsabilités, qui permet aux héritiers de développer leurs propres compétences et leur autonomie.

L’objectif n’est pas d’imposer la vision de la génération précédente, mais de créer les conditions pour que la suivante forge sa propre relation réfléchie au patrimoine, inspirée, mais non enfermée, dans les valeurs de ses aînés.

Q8.

Enfin, qu’est-ce qui vous a d’abord attiré vers les sciences comportementales – et qu’est-ce qui continue de vous inspirer ?

J’ai toujours été fasciné par la manière dont les décisions individuelles façonnent les marchés et la société. L’économie traditionnelle n’expliquait pas ce que j’observais dans les entreprises ou les politiques publiques ; les sciences comportementales, elles, le faisaient.

Elles montrent que nos raccourcis mentaux et nos réactions émotionnelles ne sont pas des failles, mais des caractéristiques prévisibles de l’esprit humain. Les comprendre permet de concevoir de meilleurs environnements décisionnels.

En tant que Chief Behavioural Officer, je constate chaque jour la puissance de ces enseignements. Les organisations changent lorsqu’elles reconnaissent que la qualité des décisions dépend non seulement des individus, mais aussi des processus qu’elles mettent en place – des architectures de choix qui collaborent avec la nature humaine plutôt que de la contrarier.

L’esprit humain demeure une source inépuisable de fascination – non pas malgré ses écarts à la rationalité économique, mais parce que les comprendre nous permet de créer de meilleurs résultats, en investissement, en stratégie comme en politique publique.