Eine neue Herausforderung
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Angesichts der zahlreichen globalen Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert sind, ist eine Fortsetzung des «Business as usual» keine echte Option. Sie erfordern die Anpassung von Geschäfts- und Investitionsmodellen und das bewusste Bemühen, einen positiven Beitrag zu leisten. Wie steht die NextGen dieser Herausforderung gegenüber?
Die Auseinandersetzung mit der Notwendigkeit, von konventionellen Geschäftspraktiken abzuweichen, ist - insbesondere angesichts der Vielzahl der globalen Herausforderungen - von verschiedenen Faktoren bestimmt. Wenn beispielsweise das Vermögen aus einem Familienunternehmen stammt, hängt viel davon ab, ob das ursprüngliche Unternehmen noch aktiv ist, inwieweit sich einzelne Familienmitglieder damit identifizieren und ob seine Ausrichtung mit ihren persönlichen Überzeugungen in Konflikt steht. Darüber hinaus spielt der Grad ihres Einflusses auf das Unternehmen eine entscheidende Rolle - unabhängig davon, ob sie das Tagesgeschäft des Unternehmens steuern. Die NextGen kann sich dafür entscheiden, einen ganz eigenen Weg zu gehen, der sich von der Tradition des bisherigen Umgangs mit Vermögen unterscheidet. Ihre Entscheidung wird durch Möglichkeiten beeinflusst, die neue, innovative Ansätze bieten. Vielleicht denken sie über Fragen nach wie: «Wie können wir mit unserem Handeln spürbare Wirkungen erzielen? Wie können wir unsere zentralen Geschäftsaktivitäten, Geschäftsmodelle und Lieferketten neu ausrichten, um den positiven Wandel zu fördern? Wie können wir unsere Anlagestrategien so anpassen, dass sie sich an der tatsächlichen Wirkung orientieren? Und vor allem: Wie können wir unsere Stellung als Fürsprecher im öffentlichen Raum nutzen?» Diese Überlegungen werden die NextGen möglicherweise dazu veranlassen, Organisationen und Initiativen auf eine Weise zu gründen, die von den konventionellen Strukturen abweicht.
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Im Jahr 2020 haben Sie ein Buch mit dem Titel «Family Philanthropy Navigator» veröffentlicht und gerade haben Sie den «Family Office Navigator» herausgebracht. Was hat Sie zu diesen Veröffentlichungen bewogen? Können Sie Ihre wichtigsten Erkenntnisse mit uns teilen?
In unseren Gesprächen mit Familien und der NextGen haben wir festgestellt, dass ein kollektiver Reflexionsprozess fehlt, der Klärung bringt, was die Familien erreichen möchte und wo sie ihr übergeordnetes Ziel sehen. Daher haben wir diese Konzepte als Hilfestellung für Familien entwickelt. Unser primäres Ziel ist es dabei, ihre Strukturen sowohl bei philanthropischen Bemühungen als auch bei Family-Office-Aktivitäten zu verbessern. In vielen Familien liegt die Schwierigkeit darin, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem Individuum («ich») und dem Kollektiv («wir» als Familie) zu finden. Dies gilt für die Philanthropie und das Family Office gleichermassen. Wir wollen Familien in die Lage versetzen, zielführende Gespräche untereinander zu führen und dabei eine Strategie dafür zu entwickeln, wie das Gute und Förderungswürdige für sie aussieht. Für uns ist es wichtig, dass die Familie die Kontrolle über ihre Geschicke behält und sich nicht von externen Akteuren steuern lässt. Dazu gehört, dass die Familie gemeinsam ihre Vorstellungen und ihre Ziele definiert und sie in umsetzbare Schritte fasst. Wir haben uns auch mit der Beziehung zwischen Family Offices und Philanthropie befasst und die Rolle eines Family Offices im Zusammenhang mit dem Thema «Geben» definiert. Wir wollen das Bewusstsein für die Bandbreite der Möglichkeiten von Familien und Vermögenden schärfen und sie zu Strategien anregen, mit denen sie mehr bewegen können. Ferner möchten wir sie auch dazu ermutigen, konventionelle Grenzen zu sprengen und herauszufinden, wie sie einen nachhaltigen Einfluss in unterschiedlichen Bereichen ausüben können.
Wie hat sich Philanthropie entwickelt?
How did philanthropy develop?
