C'est là que nous assistons à la convergence des différents éléments que nous venons d'évoquer : l'investissement, la philanthropie et l'activité économique. La question essentielle est de savoir s'il existe une stratégie et un objectif d’ensemble. Souvent, les familles se retrouvent avec une entreprise héritée, créent éventuellement un family office pour la diversification, puis une fondation, financée par des contributions de la famille ou de l'entreprise. Il se forme alors un réseau complexe composé de multiples entités et organes directeurs, tels que le conseil de famille, le conseil des actionnaires, les conseils d'administration et les dirigeants des entreprises, les dirigeants du family office et le comité d'investissement, ou encore la fondation. La difficulté consiste alors à pouvoir adopter un point de vue global pour tenir compte de la totalité du système et faire converger les différents intérêts en jeu. Certaines familles ont abordé cette complexité en créant un conseil formel ou informel (parfois le conseil de famille, parfois un conseil des anciens), qui est essentiellement un organe directeur général qui sert de système nerveux central pour insuffler la vie et le message central dans tout l'écosystème plus large. L'approche spécifique varie en fonction de la culture et de la dynamique de chaque famille. La clé du succès réside dans l'alignement, une étape négligée par beaucoup de familles. Souvent, elles ne se posent pas la question fondamentale : comment avoir un impact collectif qui transcende les activités individuelles, et comment pouvons-nous aligner nos dons avec nos activités d’investissement et notre entreprise ? C’est un aspect que beaucoup de familles n’approfondissent pas suffisamment, alors qu’il est d’une importance primordiale.